在日本的豐田汽車制造廠引入內部市場機制，由后工序向前工序發(fā)出生產訂單。這種內部市場機制用來進行流程間的生產控制，希望借此達到“一切遵照顧客的要求，只在需要的時間，生產需要的數量，絕不生產當前不需要的產品”的理想狀態(tài)。這種理想，后來被稱之為及時生產。

在這種內部模擬市場方式下，由顧客決定生產什么，生產多少，而后工序被定義為顧客，是由后工序決定前工序的生產，因此這種方式也被稱之為“拉動生產”。拉動生產的信息傳遞工具就是看板，因此也常常稱之為拉動看板。通過使用拉動看板，極大地壓縮了流程間的在制品，并由此降低了庫存持有成本和生產周期。

豐田公司使用拉動看板的最初目的是協(xié)調流程間的生產進度、降低庫存、以及管理機器設備的利用率。但是，現(xiàn)在豐田不僅僅使用這種工具來管理成本和流程，而且已經逐步把它發(fā)展成了一種工具，用來識別流程中的缺陷以及尋找持續(xù)改善機會。

拉動看板起初并沒有像后來那樣引起世界范圍的重視。直到20世紀70年代全球經濟衰退，豐田公司卻獲得了巨大的利潤，豐田公司的看板方式才獲得了應有的地位。

首先，在拉動看板方式下，作業(yè)員不是僵死地執(zhí)行上級領導預先制訂的生產計劃。而是根據下一工序發(fā)出的目視信號，來決定何時生產、生產什么、生產的數量以及何時停產、何時進行生產切換。其次，看板制定了規(guī)則，告訴作業(yè)員，當生產中出現(xiàn)問題時，他們應該采用何種解決步驟，應該向誰申請幫助。最后，拉動看板系統(tǒng)具有良好的目視性，使得管理者或計劃員能夠一眼就獲得需要了解的生產進度情況。

拉動看板取代了傳統(tǒng)的制定周計劃或者日計劃后的控制工作。傳統(tǒng)生產計劃由計劃職能部門做出，并用文字的形式發(fā)出，然后依靠調度進行調整。在看板方式下，計劃由作業(yè)員根據現(xiàn)場實際情況調整，并且采用目視信號代替了文字形式的生產指令。

這樣一來，物料員、計劃員、管理者就得以解放出來，把時間用在解決異常問題和進行流程持續(xù)改善上來。最后，拉動看板對整個增值流程實現(xiàn)了很好的控制，而且作業(yè)員通過拉動看板獲得了充分的授權來控制生產線。